+7 (499) 110-76-43

Получите прямо сейчас 9 практических приёмов, которые позволят:

Сократить на 1/3 время на управление бизнесом
Повысить собственную эффективность на 35%
Получить бесплатно Согласие на обработку персональных данных

Вот найду себе хорошего HR-менеджера, тогда и жизнь наладится…

24 мая 2017
Кадры

Очень распространенное мнение, которое частенько можно услышать из уст предпринимателей. А так ли это на самом деле? И как часто работает данная «универсальная таблетка»? Давайте вместе и попробуем разобраться. Для справки: HR — английский термин, обозначающий кадровую службу, дословно от англ. Human Resource — человеческие ресурсы. Начнем с вопроса номер 1:

А что собственно говоря нужно делать с человеческими ресурсами в любой компании?

Говоря по-другому, что должен делать HR? Набросайте свои варианты ответа. Как мне кажется, это укладывается в 7 направлений:

  • Оптимизировать кадровую и зарплатную политики. Это ответ на 2 важных вопроса. Кого, почему и как мы берем к себе в компанию (кадровая политика)? Как, за что и по каким правилам мы выплачиваем зарплату тем, кого взяли к себе на работу?
  • Осуществлять поиск и отбор новых сотрудников. Понять «профиль должности» кандидата, сделать вакансию, правильно разместить, обеспечить отклик, довести до собеседования, увидеть и отобрать подходящих.
  • Вводить в должность новых сотрудников. Сделать так, чтобы тот, кого мы отобрали на предыдущем этапе, освоил особенности работы в вашей компании, «прижился» и полноценно адаптировался в течении 1-2 месяца работы. Был готовым полноценно выполнять свой должностной функционал.
  • Развивать сотрудников и управлять знаниями. Сегодня это непрерывный процесс, который (для меня) включает в себя и фоновую мотивацию «на все это». Прицепом можно добавить: проводить аттестацию и оценку уровня знаний, умений и навыков сотрудников.
  • Вести кадровый учет в соответствии с действующим российским законодательством.
  • Рассчитывать и выдавать заработную плату. Согласно вашей зарплатной политики. Где-то это KPI, где-то твердые оклады, а может и 100% сдельщина.
  • Увольнять сотрудников, когда в этом возникает необходимость. При этом увольнять так, чтобы нормально передавались дела, «не терялись» материальные ценности при передаче, увольняемый обучал (помогал обучать) нового сотрудника.

Тут у многих может возникнуть вопрос: а где же мотивация? Мое мнение — это фоновая задача, при правильной нагрузке (занять делом), отборе и воспитании людей (п. 4), она не требуется. И в отдельный процесс не выделяется.

А теперь действительно важный вопрос:

Кто должен отвечать за каждый вышеперечисленный блок (с 1 по 7): Директор, непосредственный руководитель сотрудника или HR-менеджер?

И вот тут-то и возникает самое интересное. Чтобы немного упростить ситуацию, предлагаю говорить только о компаниях численностью до 100 человек. Поехали!

Блок №1: Оптимизировать кадровую и зарплатную политику

Эту работу не нужно делать каждый день. Достаточно определить 1 раз в год, описать, согласовать со всеми и далее следовать. Работа для тех, кто понимает, не пыльная, требует 8-16 часов трудозатрат. Вывод: можно попросить сделать кого-то со стороны, периодичность привлечения — 1 раз в год. Дальше используем, сами знакомим новых сотрудников. Можно обойтись без HR. Ответственный (скорее): Директор.

Блок №2: Осуществлять поиск и отбор сотрудников

Здесь самый главный вопрос: сколько человек требуется брать в среднем за месяц? Вторая часть вопроса: на сколько это «сложная» должность в части компетенций и их оценки? Если количество новых сотрудников в месяц более 7 и это регулярная нагрузка, стоит задуматься об HR. При этом, не допуская главную ошибку данного направления

Ставит точку на выборе сотрудника непосредственный руководитель, а не HR

Или будете получать вечную спекуляцию (от руководителей) на тему: «Вечно они (HR, рекрутеры) не тех подбирают. Приводят в компанию каких-то уродов (не доделанных, не компетентных, не подходящих)…». Потому что механика процесса нарушена. Правильно было бы так: профиль должности (заявку) дает руководитель, по этому «техническому заданию» работает на рынке труда HR, находит и доводит подходящих. Собеседуют они их вместе, ставит точку шеф (непосредственный руководитель). Выбирая лучшего из тех, кто пришел (откликнулся)! Ответственный за данный этап: непосредственный руководитель, помогает HR. А может помогать офис-менеджер или другой подготовленный специалист, умеющий размещать вакансию, делать и принимать звонки по подготовленному сценарию.

Блок №3: Вводить в должность новых сотрудников

На кого любят обычно сбагрить этот процесс? Правильный ответ: на русский «авось». На втором месте — HR. И что получается в итоге? Руководитель нового сотрудника «почти не видел», сотрудник «привык» к управлению, воспитанию другого человека (HR). При попытке «передачи» управления, возникает активное отторжение или потребность в перевоспитании. Почему? Да потому что за адаптацию (ввод в должность) должен отвечать непосредственный руководитель нового сотрудника. Другие могут помогать или содействовать. Чтобы не получилась другая спекуляция в конце первого месяца работы: «Вы его не фига не обучили, как с ним можно работать?». И на данном этапе в 95% компаний до 100 человек можно вообще обойтись без HR.

А мы идем дальше и у нас

Блок №4: Развивать сотрудников и управлять знаниями

Вы верите в то, что HR может «за руководителя» обучить сотрудника звонкам по телефону, программированию, монтажу лотковых трасс, инвентаризации на складе и т.п.? Или он (HR) лучше непосредственного руководителя сможет оценить, на сколько хорошо сотрудник «закрывает» сделки, готовит коммерческие предложения, налаживает станки с ЧПУ? Это в чистом виде блок (в части ответственности) непосредственного руководителя (для малого бизнеса).

Блок №5: Вести кадровый учет

В чистом виде бумажная, рутинная работа. Основной объем бумаг возникает при приеме, переводе и увольнении. Кому оптимально передать (если объем небольшой, прибывает/убывает до 5-7 человек в месяц)? Бухгалтеру, офис-менеджеру, в крайнем случае, специалисту по кадрам. Но точно не HR. А то «дорогая функция» получится с точки зрения функционально-стоимостного анализа. Идем дальше

Блок №6: Рассчитывать и выдавать зарплату

Это скорее простая математика, если описаны правила (блок №1). Кто лучше знает свои показатели KPI «под зарплату»? Конечно сотрудник и его руководитель. Так пусть и считает их сотрудник, руководитель проверяет (по своим сотрудникам), бухгалтер сводит проверенные значения в лист расчета заработной платы. Получается (у меня) ответственный – бухгалтер или непосредственный руководитель.

Блок №7: Увольнять сотрудников

Кто лучше всего передаст все дела от «уходящего» к «приходящему»? Чтобы ничего не забыли, чтобы никто не отлынил (от передачи), чтобы это было быстро и технологично. Как мне кажется, ответственным здесь должен быть непосредственный руководитель (уходящего, приходящего сотрудника).

Как вам картинка, ничего сомнительного не заметили?

В 90% случаев в компаниях численностью до 100 человек HR-менеджер скорее навредит, чем поможет

Поясню почему:

  • Часто возникает соблазн (по себе знаю) заняться психологией или даже психологней, а не работой и делом. Особенно этим «болеют» люди с большим психологическим прошлым. Почитайте А.С. Макаренко, там мало было классической психологии и много дела, интересной работы, воспитания коллективом.
  • HR может только помогать, а не делать ключевую работу непосредственного руководителя. Если у вас высокая текучка, много надо брать/увольнять новых сотрудников, тогда да – он вам нужен. См. выше рассуждения про ответственных.
  • Хороших HR-ов действительно о-о-очень мало. Найти компромисс между вовлеченностью и эффективностью, между текучестью и чистой прибылью в пересчете на 1 сотрудника… Это не простая задача, и многим не по зубам.
  • И самая главная причина

Большинство из нас (собственников, руководителей) ищут HR, потому что не хотят (ленятся) делать свою работу

Находить, обучать и воспитывать достойных сотрудников. Не перекладывая ответственность, взяв эту задачу в свои руки. И если вы:

  • Собственник компании, который хочет навести порядок в кадрах;
  • HR-менеджер, которого задела эта статья, и хочется разобраться, «как можно лучше делать свою работу»;
  • Руководитель, который действительно хочет отвечать за результат. А не бить баклуши и жаловаться на низкое качество «человеческого ресурса» на рынке труда

Я приглашаю на свой 2-х недельный тренинг-интенсив «Порядок в кадрах без HR: как находить, воспитывать и удерживать эффективных сотрудников в вашей компании». Мы обновили формат:

  • Теперь это работа по схеме: занятие в четверг с 10.00 до 18.00, задания на 1 неделю, занятие в четверг с 10.00 до 18.00, задания на 2 неделю, поддерживающий вебинар для подведения итогов. 2 недели дадут возможность совместить все форматы обучения.
  • Мы хотим пройти путь от создания «профиля должности» до адаптации нового сотрудника на любой выбранной вами должности в реальном времени за 2 недели.
  • Я считаю, что выходные руководителя – это время для семьи. Поэтому сместили работу на четверг. Оставьте компанию (отдел) в покое на 1 день, а сами займитесь обучением и развитием.
  • Цена за 2-х недельный интенсив, где мы будем проверять ваши наработки, разбираться во всех нюансах работы с открытым рынком труда, осталась (пока) неизменной. При оплате до конца этой недели вам это обойдется в 18 000 рублей с тройной гарантией и защитой ваших инвестиций.

Записывайтесь здесь и научитесь быстрее, эффективнее и с большим удовольствием закрывать любые вопросы по направлению «человеческий капитал»!

 

Фильм, который стоит посмотреть:

Процесс поиска и отбора сотрудников может быть интересным, увлекательным для 2-х сторон: соискателя и компании. В доказательство посмотрите фильм «Кадры». Обратите внимание, на сколько технологично, мудро, низкозатратно построен процесс рекрутинга в компанию Google. У меня есть подозрение, что этот фильм был сделан по заказу компании, как инструмент PR на рынке труда. Но, может, это только фантазии…

 

Подписаться Согласие на обработку персональных данных