+7 (499) 110-76-43

Получите прямо сейчас 9 практических приёмов, которые позволят:

Сократить на 1/3 время на управление бизнесом
Повысить собственную эффективность на 35%
Получить бесплатно Согласие на обработку персональных данных

Слайсинг как противоядие от «геройского подвига»: ежедневные небольшие улучшения

27 июля 2016
bigstock-Progress

Слайсинг как противоядие от «геройского подвига»

Маленькие улучшения каждый день вместо изматывающего «геройского подвига»
Об этом сегодняшнее письмо. По роду деятельности я более 75% времени трачу на наведение порядка как в своих компаниях, так и в компаниях клиентов. И за последние 5 лет увидел, как минимум 2 пути, ведущих к хорошим результатам:

  • Сверху вниз, последовательно и системно. Минусы: нужен опыт, стоит денег (если сами раньше не делали), требует серьезных инвестиций времени ключевых сотрудников. Плюсы: за 75-120 дней можно компанию серьезно сдвинуть в сторону системности и порядка, посеяв в головах сотрудников «вирус» процессного похода.
  • Небольшие улучшения каждый день, маленькими шагами. Минусы: нужна культура постоянных улучшений, которая редко встречается в России и человек «внутри» в теме данной методологии. Плюсы: можно, почти не отрывая от производства людей, улучшать компанию каждый день.

Не спешите охать и ахать, что это не для вас. Вы еще думаете, что есть другой выбор?

Давайте посмотрим, что делают сегодня лидеры:

  • Uber – 1 000 небольших инноваций за прошлый год. Это около 3-х в день. За 5 лет стоимость компании поднялась с 200 000 $ до почти 60 млрд $.
  • Amazon – тысячи маленьких изменений изменений в день! Оборот под 100 млрд $ в год, стоимость более 200 млрд $.

Да, мы с вами не Uber, и не Amazon. У нас приземленней амбиции, поэтому и задача попроще:

Одно улучшение в день!

При этом не глобальное и похожее на «геройский подвиг». А скорее шаг вперед, длительностью 15-30 минут, требующий усилилий 1-5 ключевых сотрудников. Дешево, доступно, сердито и эффективно.

В формате ежедневного слайсинга в первой половине дня

“Слайсинг” произошло от английского «to slice», что значит «срезать». Тонкий срез – улучшение, ведущее постепенно к серьезным переменам к лучшему. Берем большой кусок сыра (участок работы), нарезаем тонкие кусочки день за днем. И получаем на выходе достойный результат. Нарезку.

Поясню на примере. Месяца 3 назад, в новом проекте «ВАУ-Сервис» мы решили сделать серьезный (фундаментальный) стандарт на процесс «Осуществлять активные продажи». Т.к. бизнес новый, много экспериментируем и поправляем на ходу, отдал эту задачу ключевым сотрудникам. И вопрос застрял…

Сотрудники боятся «геройских подвигов» и больших проектов

Не все, не всегда, но даже у вас такие задачи вызывают сопротивление. Согласны? Альтернативу запустили примерно месяц назад:

Стать сегодня немного лучше, чем вчера

Если перевести на русский язык, работать в механике простых и маленьких улучшений. Итог, каждые 2-3 дня стали появляться микростандарты на половину листа А4. Фрагмент-пример одного из них «Стандарт на работу по расклейке» ниже:

1. ГД (Генеральный директора) создает повторяющуюся задачу в «Мегаплан» для М (Маркетолога) по расклейке. Ответственный ГД / затраченное время — 5 минут.

2. Пишется текстовка листовки под текущую задачу. Разрабатывается дизайн. Выкладывается в задаче «Мегаплан». Утверждается ГД. М / 1 час.

3. Приобретаются цветные листы и клей для оформления письма. М / 30 минут 1 раз в месяц.

4. Печать листовок 1 раз в месяц. М / 15 минут.

5. Составление адресной программы для расклейки. Дома отбираются по приоритету: а) недавно введенные в эксплуатацию б) дома элит-класса в) дома мидл-класса. Адресная программа выкладывается в задаче «Мегаплан». Утверждается ГД. М / 1 час.

Всего 9 пунктов в полной версии. Затраты на создание этого мини-стандарта до 30 минут. На обсуждение и комментарии до 1 рабочего дня. Далее сразу запускается в работу и по нему живут все участники. После опытной эксплуатации в течение 2-4 недель, переводим в режим «твердого» стандарта. Дело пошло. «Лед тронулся, господа присяжные заседатели…»

Подрезюмирую коротко технологию «маленьких улучшений»:

1. Выбирайте участок, который дает сбои на сегодня.

2. Делайте сразу микро-стандарт не отходя от кассы. По факту сбоя, рекламации, жалобы. Люди в этот моменты пластичны = готовы к переменам. Делает первый набросок тот, у кого на участке сбой.

3. Пусть объем микро-стандарта будет до 1 листа А4. Не больше. А трудозатраты на создание до 30 минут у 1-5 ключевых сотрудников.

4. На обсуждение, уточнение пилотной версии дайте до 1 рабочего дня с момента создания черновика. Мы для этого используем раздел «Обсуждение» в «Мегаплан».

5. На второй день вводите в опытную эксплуатацию. Теперь делают все (по стандарту), накапливают замечания и предложения по улучшению.

6. Спустя 2-4 недели проводите мини-встречу по итогам опытной эксплуатации мини-стандарта. Собираете улучшения, утверждаете финальную версию, доводите до участников. Далее четко работаете по «твердому» стандарту.

7. Постепенно собираете «лоскутки» мини-стандартов в серьезный регламент на отдельный бизнес-процесс. И превращате свою компанию в красивую бизнес-систему.

И смелее, коллега:

Изменения должны стать естественным состоянием вашей компании

Через маленькие изменения каждый день. Вырабатывая правильные привычки у себя и сотрудников. И пусть кризис вам дарит только новые возможности!

Навык:

Пусть технология «слайсинга» или маленьких изменений прочно войдет в жизнь вашей компании. Метология описана выше.
А если вам или вашим сотрудника надо привить культуру процессного подхода и постоянных улучшений… Добро пожаловать на мой тренинг 22 и 23 апреля «Скованные одной целью: построение системы целей и бизнес-процессов». Гарантирую окупаемость в пределах месяца и возврат на вложенные инвестиции от 350% годовых. Возврат денег в случае не оправданных ожиданий можно получить в любое время и даже через 3 месяца после тренинга. Вы с нами? Тогда оставляйте заявки по телефону 8 (905) 507-8793

Книга

По поднятой теме (скорее даже контексту) сразу вспомнилась книга Элия М. Голдрат «Цель. Процесс непрерывного совершенствования». Написана как художественный рассказ, при этом затрагивает серьезную тему «теории ограничений».

Автору учит при столкновении с бизнес-проблемами мыслить логически, спокойно, поступательно, без авантюрно-истерических перескоков и разрывов. Видеть причинно-следственные связи между действиями и результатами, понимая базовые принципы достижения успехов.
4EZfgmKMSaU

 

Подписаться Согласие на обработку персональных данных