+7 (499) 110-76-43

Получите прямо сейчас 9 практических приёмов, которые позволят:

Сократить на 1/3 время на управление бизнесом
Повысить собственную эффективность на 35%
Получить бесплатно Согласие на обработку персональных данных

Что полезно знать про своих сотрудников?

24 марта 2021

Подскажите, на сколько хорошо по шкале от 0 до 100% вы знаете своих сотрудников? Есть вариант ответа? Ситуация «средней температуры по больнице» весьма печальная:

  1. Большинство руководителей большинством своих сотрудников не довольны… Я очень люблю последние 3 года задавать простой вопрос при знакомстве с основателем и компанией: «Есть сотрудники, которыми вы довольны?». И еще, как уточнение: «Какой % сотрудников в общей массе отвечают вашим ожиданиям?». Последний ответ в копилку был вчера. На первый вопрос от одного из управляющих партнеров грустно прозвучало: «Ни одним… Не могу назвать сотрудника, которым был бы доволен (меня устраивал)».
  2. Самый хитовый инструмент «оптимизации» улучшения для большинства (в голове): давайте его (ее) поменяем, возьмем (наймем) другого… «Нет человека, нет проблемы», — как сказал когда-то Сталин.
  3. Безумное очарование на этапе собеседования с завидной регулярностью сменяется жутким разочарованием (у большинства) в процессе работы.

А может дело не в них (не в сотрудниках)? Не задумывались на этим?

Мы с вами подвержены иллюзии знания (что надо делать, в чем причина, как правильно и т.п.) и недооцениваем масштабы собственного невежества. Психологические исследования показали, что большинство наших решений основано вовсе не на логике и рациональном анализе, а на эмоциональных реакциях и ментальных (эвристических) ярлыках. Давайте пример, вопрос к вам:

Оцените, по шкале от 0 до 5, на сколько хорошо вы понимаете принцип застежки-молнии?

Почти все в этом эксперименте (и вы, наверное, и я в первый раз) ответили, что понимают очень хорошо, поскольку постоянно пользуются ими. Однако, когда участников попросили описать работу «молнии» подробно и пошагово, почти все затруднились ответить. А вы опишите прямо сейчас? Такое групповое мышление и иллюзия знания помогают нам не тратить время на то, чтобы вникать во множество разных вещей. При этом мир усложняется каждый день, а мы очень часто не понимаем, насколько невежественны и ослеплены своей же иллюзией знания:

  • ничего не смысля в метеорологии, наши «замечательные политики» принимают решения по вопросам изменения климата во всем мире;
  • имея слабую тройку по биологии в школе и не открыв ни разу учебник (статьи, работы) за последние 30 лет, другие «умники» подписывают новые законы, которые затрагивают вопросы генной инженерии, последствий пандемии;
  • многие руководители (надеюсь это не про вас), не утруждая себя вопросом, что (на самом деле) происходит с сотрудником, на сколько он на самом деле хорош/плох для этой работы… Увольняют, принимают на работу, дают/забирают/передают сложный проект…

Разве не так? А что именно стоит знать про сотрудника, чтобы принимать эффективные решения? Предлагаю блок знаний о сотруднике поделить на 4 группы. Представим, что у нас есть дашборд с 4 группами (панелями) информации:

  1. Результаты (реальные) его труда (работы): KPI, OKR.
  2. Компетенции (знания, умения, навыки = те самые skillы). Отдельно полезно понимать потенциал и таланты сотрудника (это есть, но вы в компании и работе не используете).
  3. Вовлеченность (Employee engagement) и удовлетворенность (Employee satisfaction) сотрудника.
  4. Благополучие сотрудника (Employee well-being): уровень стресса, близость к выгоранию и т.п.

Нам бы всем хотелось результативных, эффективных, компетентных, вовлеченных, удовлетворенных и лояльных сотрудников. Не правда ли?

Что из вышеперечисленного вы измеряете? Не предполагаете, не «на кончиках пальцев», а реально измеряете? Конечно, вышеописанное это задача-максимум, но даже она сегодня может решаться с трудозатратами до 2 минут в неделю на каждого сотрудника + бюджетом в районе 270 рублей на 1 сотрудника в месяц. Если что поможем, все цифры указаны без преувеличений для компании от 50 человек. А пока давайте пройдемся по тому, как можно наладить измерение (оценку) по каждой из групп:

№1 Результаты работы сотрудника

Тут 2 больших направления: цели (проекты, Change-блок) + регулярные процессы (Run-блок в части результативности). С первой задачкой для измерения прогресса по целям стоит в зависимости от культуры вашей компании посмотреть на:

  • «Бородатое» управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) от Питера Друкера, если компания в красной «культуре силы».
  • Сбалансированную систему показателей (ССП, англ. balanced scorecard, BSC) для тех, кто в «культуре правил».
  • Методологию OKR (от англ. Objectives and Key Results «цели и ключевые результаты») для компаний из «культуры успеха» и выше.

Все 3 методологии помогают понимать прогресс по целям, оценивать его, понимать вклад сотрудника во все это.

По части Run-блока для компаний от «красной культуры силы» и выше можно аккуратно использовать KPI. И даже не совсем обязательно их привязывать к деньгам. Можно убрать слово KPI и назвать это системой метрик, для того чтобы получать обратную связь от процесса (ов), в которых участвует наш с вами замечательный сотрудник.

№2 Компетенции (знания, умения, навыки = те самые skillы)

Тут 2 основных пути:

  • Ассессмент-центр, или центр оценки (от англ. assessment center). Для этого предварительно стоит понять и договориться какие компетенции должны быть у этой должности (сотрудника) и как их можно увидеть. Оценка участников производится посредством наблюдения их реального поведения в моделирующих упражнениях. Внешне метод очень похож на бизнес-тренинг: предлагаются деловые игры и задания, но их цель — не развить умения и навыки, а предоставить равные для всех возможности проявить компетенцию в моделируемых деловых ситуациях.
  • Оценка 360 — это метод оценки компетенций, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения сотрудника (руководителей, сотрудников, смежников). Отсюда и название 360 градусов (вокруг него).

№3 Вовлеченность

Здесь первым делом стоит договориться, что мы будем называть вовлеченностью. Лично мне нравится определение с 3-мя компонентами. Вовлеченный сотрудник – это когда (даю сокращенную версию):

  • Ему нравится его работа
  • Он хочет делать эту работу в вашей компании
  • И готов проходить «лишнюю милю»

Как мерить? 3 варианта на выбор и бюджет:

  • Вовлеченность 1.0: стандартный опросник, который заполняют сотрудники обычно 1 раз в год. Это может быть Gallup (12 вопросов), AON Hewitt (24 вопроса), EY (36) или Merser. Главный фокус на сравнении (было, стало, почему, что можно сделать).
  • Вовлеченность 2.0: один раз в неделю даем гибкие, короткие опросники (2-4 вопроса). Главный фокус анализа смещается на обратную связь сотрудников.
  • Вовлеченность 3.0 появилась совсем недавно и быстро вытесняет версию 2.0. Тут уже умные (адаптивные) опросы + решения на базе «искусственного интеллекта». Много разных источников данных, система дает инсайты (подсказки) для руководителей, осуществляет аккуратное подталкивание. И фокус смещается на реальные изменения поведения людей. Фантастика в реальности!

№4 Благополучие сотрудника (Employee well-being)

Обратная сторона высокой вовлеченности (почти всегда) – выгорание. Именно поэтому важно понимать, измерять уровень стресса, выгорание и другие факторы благополучия. Ведь между вовлеченностью и увольнением по итогам последних исследований есть 4 стадии, длительность которых может составлять месяцы. А вы (как руководитель) можете это увидеть, вмешаться, сделать профилактику и поправить. Для измерения этого аспекта подойдут 2 варианта:

  • Интервью 1:1, которые надо еще научиться делать. Потому что, если начать с вопроса: «Ну ты знаешь зачем я тебя позвал…», никакого благополучия вы и близко «не измерите».
  • Анализ сотрудничества и цифрового следа. Это позволяют делать системы с использованием «искусственного интеллекта». Бережно, аккуратно, с заботой о персональных данных и без отрыва сотрудника от работы в режиме реального времени.

Чтобы вы хотели начать мерить в своей компании из перечисленного выше?

Думаю, многих это испугало. Поэтому в завершении статьи хочу предложить программу-минимум. Я бы в нее включил 3 аспекта:

  • Результаты работы сотрудника по итогам месяца, которые включали бы в себя 3-5 метрик.
  • Вовлеченность, которую собирал бы по средствам пульс-опроса. 1 раз в год сегодня уже слишком «поздний сигнал».
  • Оценка благополучия по средствам обратной связи 1:1 один раз в месяц.

Что попробуете в следующем месяце? Чтобы избавляться от иллюзии знания (см. выше) и принимать более качественные решения…

Подписаться Согласие на обработку персональных данных